Introduction à la Gestion de Projet Informatique

1. Introduction : Qu'est ce qu'un projet ?

On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés. Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise.

Les résultats attendus du projet sont appelés « livrables ».

2. La Gestion de projets ...



La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir, d’outils et de techniques dans le cadre des activités d'un projet, en vue de satisfaire ou de dépasser les exigences et les attentes des parties prenantes à l’égard d’un projet.  Le gestionnaire de projet, parfois appelé coordonnateur ou chef de projet, en administre les détails, au jour le jour.  Il s’agit là d'un défi constant qui demande une compréhension du contexte plus général du projet et la capacité de concilier des exigences contradictoires telles que :
   
    • les ressources disponibles et les attentes;
    • les priorités différentes des parties prenantes;
    • les besoins définis et à la portée du projet;

3. Le découpage d'un projet

Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d'obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable.

  3.1. Jalonnement

L'approche par jalons est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans le temps.
 Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase, que de l'appréciation de son résultat, où le client (ou maître d'ouvrage) est amené à se prononcer.

  • Phase préliminaire: la réflexion sur l'intérêt du projet en lui-même, en terme d'opportunité stratégique, suivant la manière dont se présente l'avenir...
  • Jalon de lancement du projet: on décide (au niveau "politique") qu'il y a lieu de lancer un projet spécifique, et on y consacre un chef de projet, une équipe, des moyens, un responsable et un budget.
  • Phase d'Expression du besoin: la définition de ce que l'on attend (les fonctions attendues), le périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui est important et ce qui l'est moins.
  • Jalon de Validation du besoin: le "client" valide l'expression de ses besoins, ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.
  • Phase de Faisabilité: l'étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable.
  • Jalon du Choix de la solution: signature du contrat qui précise ce qui sera fait et la manière de le faire.
  • Phase de développement: le maître d'œuvre coordonne les travaux sur le "produit papier", pour préciser ce qui doit être fait jusqu'au dernier boulon.
  • Jalon (éventuel) Lancement du chantier : quand le "produit papier" est suffisamment défini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
  • Phase de Réalisation: le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le "produit papier" dans le "réel".
  • Phase de vérification : (qui peut commencer très tôt, sur le "produit papier"): sur le produit réel ou sur le produit papier, on vérifie (ou on calcule) que les caractéristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les écarts éventuels, qu'il faut alors gérer).
  • Jalon de qualification: après vérification, la définition de référence du produit "est la bonne" et ne sera plus modifiée (du moins, pas aussi facilement).
  • Jalon de Livraison (et recette): on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propriétaire (et peut émettre des réserves sur les écarts constatés). C'est la fin du projet proprement dit.
  • Phase d'exploitation: qui commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin de la relation contractuelle.

  3.2. Découpage en phases

Une méthode communément employée  afin de conduire un projet à son terme en respectant les impératifs de qualité, coût et délai est le découpage du projet en phases. Chaque phase est accompagnée d'une fin d'étape destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de passer à la phase suivante.
Habituellement, on retrouve les phases suivantes (mais les appellations varient selon le contexte et les méthodes) :

      3.2.1. Étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore d'opportunité)

A ce stade, le but est de déterminer le périmètre du projet et sa faisabilité, c'est-à-dire de définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit bien être lancé.

     3.2.2. Lancement ou initialisation

Cette phase de lancement est l'occasion de définir :
  • l'organisation du projet, c'est-à-dire :
    o la composition de l'équipe projet à mobiliser;
    o les différents experts à solliciter.
    o le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger;
    o le comité de pilotage à constituer;
  • le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalons (PERT);
  • l'environnement technique éventuel à préparer;
  • le budget du projet à engager;
  • les moyens de contrôler les résultats.

     3.2.3. Étude générale et étude détaillée
Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l'objectif (on rédige éventuellement un cahier des charges). Ces études associent

     3.2.4. Recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet

Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques en et fonctionnelles fonction de contraintes de compétences, d'équipement, de délais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation.

     3.2.5. Réalisation et contrôle

C'est lors de cette phase que le projet est réalisé ou développer, c'est-à-dire que les tâches permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service sont réalisées.
Pour contrôler l'avancement de ces tâches et le respect des délais on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des délais, de planifier à nouveau la suite du projet.
Dans cette phase sont également réalisés les tests : test unitaire, test d'intégration, test de performance.

Test unitaire
En programmation, le test unitaire est un procédé permettant de s'assurer du fonctionnement correct d'une partie déterminée d'un logiciel ou d'une portion d'un programme.

Test d'intégration
Un test d'intégration est un test qui se déroule dans une phase d'un projet informatique suivant les tests unitaires. Il consiste, une fois que les développeurs ont chacun validé leurs développements ou leurs correctifs, à regrouper leurs modifications ensemble dans le cadre d'une livraison.

Test de performance
Un test de performance est un test dont l'objectif est de déterminer la performance d'un système informatique.

     3.2.6. Diffusion ou déploiement
Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c'est ici qu'entre en action la politique de communication et d'une manière plus générale ce qu'on désigne par l'accompagnement du changement.
     3.2.7. Suivi des performances et de la qualité
Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu'ont été définis les objectifs de performance et de qualité.

  3.3. Découpage en tâches

Une autre manière (complémentaire) d'aborder le découpage d'un projet en sous-ensembles élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple : les tâches.

     3.3.1. Les Tâches Projet en Pratique

Une Tâche est une action à mener pour obtenir un résultat.

Par exemple : 

  -   Programmation et tests pourront constituer des tâches différentes.
  - L’élaboration d’un cahier des charges et la recherche de partenaires informatiques constitueront deux tâches différentes même si elles sont réalisées par la même personne.

Le temps
Une Tâche doit être courte dans le temps de façon à ce que les objectifs puissent être perçus facilement par ceux qui la réalisent.

Par exemple :

On ne découpera pas en tâches de quelques heures un projet de plusieurs années : chaque tâche durera plusieurs jours voire plusieurs semaines.

En effet la durée affectée aux Tâches doit permettre d’exercer un contrôle effectif sur le bon déroulement du Projet.

Les ressources
Pour des raisons de commodité de gestion, et donc d’efficacité, on essayera de définir une Tâche comme une entité utilisant des ressources en continu.

    3.3.2. La Notion de Charge et Délai

A toute Tâche d’exécution il faut associer un temps. Son évaluation faite avec précision en vue d’optimiser les Ressources qui seront affectées constitue un des enjeux essentiels d’une gestion de Projet.
Il faut bien faire, la distinction entre la Charge et le Délai (ou durée).

La Charge : C’est la quantité de travail nécessaire pour accomplir une tâche. Elle s’exprime généralement en jours-homme, semaines-homme, mois-homme ou années-homme.

Le Délai : Exprimé en jours, semaines, mois ou années, ou délimité par une date de début et une date de fin, c’est la traduction de la charge dans une période.

  3.4. L’ordonnancement et la planification

    3.4.1. L’ordonnancement

L’Ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de réaliser un Projet en tenant compte de diverses contraintes après avoir décomposé le projet en Tâches et après avoir défini la durée de chaque Tâche.
Il faut prendre en considération les deux catégories de tâches suivantes :

Parallèles : On peut réaliser ces tâches en même temps puisqu’elles nécessitent des ressources et des conditions préalables différentes. Ces tâches ne sont pas dépendantes les unes des autres.

En série : On doit accomplir ces tâches dans l’ordre car elles sont subordonnées à la disponibilité des ressources et au respect d’autres conditions préalables.

    3.4.2. La planification

C’est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.
L’outil requis est le planning.
Les objectifs du planning sont les suivants :
  • déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés
  • suivre et communiquer l’avancement du projet
  • affecter les ressources aux tâches

    3.4.3. Le Planning

Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons et atteindre les objectifs du projet. C’est l’indispensable outil de la planification.

     3.4.3.1. Estimation des charges des tâches et de la durée du projet

Différents besoins d’estimation se font valoir au niveau du projet, au niveau de la phase et au niveau des tâches.

Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la détermination d’une enveloppe budgétaire.

Au niveau phase, il faut estimer la charge d’une phase spécifique, ajuster le découpage du projet et prévoir des ressources pour planifier l’affectation des intervenants.

Au niveau tâche, Il faut estimer chacune des tâches qui font généralement l’objet d’une affectation individuelle.

Les coûts du projet doivent être évalués en fonction de leur nature : coûts en matériel, en ressources humaines internes, en frais de déplacement, en personnel de prestataires extérieurs ...

Concernant les charges matérielles, il faut les estimer précisément : Besoins en locaux, en ordinateurs, serveurs, logiciels ...

    3.4.4. Exemples des outils de planification

Nous examinerons brièvement un exemple du diagramme de la méthode Pert (Program Evaluation and Review Technique) et de la méthode du chemin critique, qui sont implantés dans la plupart des logiciels de gestion de projet.

      3.4.4.1. Technique de Pert

Le graphique PERT (PERT : initiales de Program (ou Project) Evaluation and Review Technique

Exemple :

A : préparer le menu (30 min)
B : acheter les ingrédients (90 min)
C : préparer l'apéritif (30 min)
D : nettoyer la table (10 min)
E : mettre la table (10 min)
F : préparer les ingrédients (30 min)
G : cuisiner les plats (60 min)
H : servir le repas (10 min)

Certaines de ces tâches ne peuvent démarrer avant que certaines autres soient effectuées, tandis qu'il existe des tâches qui peuvent s'exécuter en parallèle. Le graphe PERT est composé d'étapes et de tâches.

Dans la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape:
  • la date au plus tôt : il s'agit de la date à laquelle la tâche pourra être commencée au plus tôt, en tenant compte du temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes.
  • la date au plus tard : il s'agit de la date à laquelle une tâche doit être commencée à tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet.
On peut ainsi représenter les relations entre les tâches et les étapes par le diagramme suivant:

Pour déterminer la date au plus tôt d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de gauche à droite et calculer le temps du plus long des chemins menant du début du projet à cette tâche.

Pour déterminer la date au plus tard d'une tâche, il faut parcourir le diagramme de droite à gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tâche suivante la durée de la tâche dont on calcule la date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on choisit la date la plus petite.

La différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard d'une tâche s'appelle la marge totale.

Les tâches possédant une date au plus tôt égale à leur date au plus tard font partie du chemin critique, c'est-à-dire le chemin sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder l'ensemble du projet.

Diagramme de PERT:

4. Le concept « Ressources » de projet.

Les ressources du projet servent à la réalisation des produits et des livrables du projet, le pilotage efficace de ces ressources « humaines et matérielles » est indispensable à sa réussite.
Les ressources humaines du projet sont l’ensemble des acteurs du projet.
Ces ressources, si elles sont bien être bien gérées, sont des facteurs clés de succès du projet. Elles doivent donc être particulièrement bien pilotées pour ne pas mettre le projet en risque.

5. Définition du concept « Livrables » de projet.

Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet.
Exemples : Un cahier des charges et une étude de faisabilité sont des livrables.

6.  Le Comité de projet.

Dans le cadre de projets complexes ou importants, on peut distinguer :
  • un comité de pilotage, à vocation opérationnelle (suivi régulier de l'avancement du projet, prises des décisions relevant d'un champ de délégation, ...)
  • un comité directeur, à vocation plus stratégique, regroupant souvent les dirigeants de l'entreprise ou de l'organisation, en mesure de rendre des arbitrages qui dépassent les responsabilités des participants au comité opérationnel.